為穩(wěn)定員工，某店老板近期實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，但萬萬沒想到，想留的人反而走了。
店長小A，以家中有事急需用錢為由，要求出讓自己的股份并離職。而此前，為留住小A，該店是以干股的形式贈(zèng)與小A的。
此后，得知了消息卻沒能被吸收入股的部分員工，則因“待遇不公”而離職。沒有離職的員工也通過消極怠工的方式，表達(dá)內(nèi)心的不滿。
因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)，門店變得雞犬不寧。
這個(gè)案例說明，不當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，反而會(huì)起反作用。那么，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中，有哪些誤區(qū)需要避開？
一、占股過高，管理層直接辭職套現(xiàn)
有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理人員持股量較低時(shí)，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制提高了公司價(jià)值；但當(dāng)管理人員持股水平較高時(shí)，“壕溝效應(yīng)”發(fā)生作用，管理人員可以更為隨意地謀取私利而損害公司價(jià)值。
大家通常認(rèn)為，高管層獲取的股份占比越高，對公司經(jīng)營就會(huì)越用心。可現(xiàn)實(shí)情況是，有些高管層拿到的股份過高時(shí)，第一時(shí)間想到并不是如何改善公司經(jīng)營，而是如何保證自己的股權(quán)收益盡快兌現(xiàn)。因此，出售股權(quán)、辭職套現(xiàn)成了許多高管的慣用伎倆。
據(jù)媒體報(bào)道，2006年~2008年，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權(quán)激勵(lì)方案。結(jié)果，大部分企業(yè)高管層一夜暴富，企業(yè)效益卻大幅下降，多家企業(yè)不同程度的存在著高管辭職套現(xiàn)現(xiàn)象。
二、選錯(cuò)股權(quán)激勵(lì)的手段
越容易得到的東西，人們越不懂得珍惜。股權(quán)激勵(lì)的初衷是為了提高公司員工的工作積極性，但不能給員工一種“股權(quán)激勵(lì)就是免費(fèi)的午餐”的感受。
在非上市企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的幾種手段，如期權(quán)、期股、業(yè)績股票、限制性股票、虛擬股、干股等中，員工需要出資的手段往往效果更好。
三、財(cái)務(wù)信息不及時(shí)披露
這就造成兩種后果：實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，員工對公司估值多少?zèng)]有概念，不敢貿(mào)貿(mào)然出資認(rèn)購股份；股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，員工對公司銷售額、利潤等數(shù)據(jù)兩眼一抹黑，導(dǎo)致員工對分紅、股份計(jì)算的真實(shí)性產(chǎn)生疑問，長此以往，股權(quán)激勵(lì)的效果將會(huì)大打折扣。
因此，在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)前，最好的做法是，對外找權(quán)威機(jī)構(gòu)對公司資產(chǎn)進(jìn)行評估，對內(nèi)需要定時(shí)披露公司財(cái)務(wù)信息。只有這樣，才能夠最大限度打消員工的疑慮。
四、只激勵(lì)高管層，挫傷基層員工積極性
誰創(chuàng)造價(jià)值，誰分配利益。
在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)，要讓每一個(gè)員工都能看到成為股東的希望。基層員工如果貢獻(xiàn)突出、表現(xiàn)優(yōu)異，成為股東自然是理所應(yīng)當(dāng)；高管如果尸位素餐、得過且過，股權(quán)激勵(lì)照樣沒有你的份。
五、缺乏配套的績效考核體系
進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一定要以科學(xué)的績效考核體系為基礎(chǔ)，不是只要愿意出錢就行的。
如對高管來說，員工滿意率、顧客滿意率、營業(yè)額增長率、凈利潤增長率需要納入考核指標(biāo)。不同的崗位有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，只有滿足了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)才能將其納入股權(quán)激勵(lì)的范疇。
劃重點(diǎn)：
實(shí)施前，需要對公司資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)評估，還要建立不同崗位的績效考核制度，對公司員工進(jìn)行篩選；
實(shí)施中，在多種激勵(lì)手段中，要選擇讓員工出錢認(rèn)購的方式。在保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的前提下，讓所有人都能夠看到希望；
實(shí)施后，需要建立獎(jiǎng)懲機(jī)制、退出機(jī)制，清除不合格的股東。
來源：白劉陽
